將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)割裂開來，是很多企業(yè)都會(huì)犯的錯(cuò)誤。甚至一些CEO都會(huì)有類似的錯(cuò)覺：自己的主要職責(zé)是制定戰(zhàn)略，而運(yùn)營(yíng)則是下屬應(yīng)該做的事情。其結(jié)果往往如是：公司的高管大談戰(zhàn)略，辦公室的墻上貼滿口號(hào)，但員工們卻沒有方向，公司運(yùn)營(yíng)得一塌糊涂。一些CEO還認(rèn)為戰(zhàn)略沒有問題，而是下屬"執(zhí)行力不強(qiáng)"，并沒有意識(shí)到自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。 　　做企業(yè)，最緊要的是不要把戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)割裂開來。正如阿里巴巴的總參謀長(zhǎng)曾鳴所說的那樣，"做企業(yè)要眼高手低"。所謂"眼高"，就是高瞻遠(yuǎn)矚、看到未來，有一張戰(zhàn)略地圖；所謂"手低"，就是動(dòng)手的時(shí)候一定要腳踏實(shí)地、實(shí)事求是，能夠把戰(zhàn)略落到實(shí)處。"眼高手低"這個(gè)詞可以形象地概括出戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，不能落實(shí)到運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略注定是無效的。 　　企業(yè)管理者的主要職責(zé)不是制定戰(zhàn)略，而是運(yùn)營(yíng)。正如亨利·明茨伯格在《管理者的工作：傳說與事實(shí)》里揭示的那樣，大多數(shù)管理者并不是深思熟慮的、有條理的規(guī)劃者，他們往往馬不停蹄地工作，他們的活動(dòng)具有短暫性、多樣性和不連續(xù)性等特點(diǎn)，他們熱衷于行動(dòng)，而不喜歡思考。從時(shí)間分配上來說，管理者主要在處理運(yùn)營(yíng)問題，而不是戰(zhàn)略問題。 　　如何把戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有效地銜接起來呢？發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《別再割裂戰(zhàn)略與執(zhí)行》一文認(rèn)為，要解決戰(zhàn)略失敗問題，就應(yīng)該把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級(jí)從高處落到低處。公司最高層針對(duì)長(zhǎng)期的大額投資做出抽象的總體決策，而接近低層的員工則做出具體的日常決策，直接對(duì)客戶服務(wù)和客戶滿意度產(chǎn)生影響。 　　要真正實(shí)現(xiàn)這種瀑布決策法，就要營(yíng)造出一種民主的企業(yè)氛圍，授權(quán)員工在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做出決策，這種做法不僅能夠產(chǎn)生更好的業(yè)績(jī)，還會(huì)讓客戶更開心，員工更滿意。決策瀑布模式具有一個(gè)內(nèi)在的正強(qiáng)化環(huán)路，員工既是決策者，也是行動(dòng)者。這樣，CEO們就把權(quán)力下放，同時(shí)負(fù)責(zé)其決策和執(zhí)行，由于員工得到了授權(quán)，整個(gè)組織因而受益。 　　"平衡計(jì)分卡"的創(chuàng)辦人羅伯特·卡普蘭則在《閉環(huán)式管理：從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)》一文中提供了一整套完整的管理方法，能夠有效地將戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)營(yíng)之中。將戰(zhàn)略貫徹到運(yùn)營(yíng)中需要五個(gè)步驟：第一步，制定戰(zhàn)略；第二步，轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略；第三步，規(guī)劃運(yùn)營(yíng)；第四步，監(jiān)督和學(xué)習(xí)；第五步，檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略。這五個(gè)步驟構(gòu)成一個(gè)周而復(fù)始、不斷改進(jìn)的閉環(huán)。 　　利用羅伯特·卡普蘭的"五大步驟"，先對(duì)公司的使命、愿景和價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，然后通過SWOT分析確定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。確定好戰(zhàn)略之后，就把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以明確傳達(dá)給所有部門和員工的目標(biāo)和措施，并制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，列出為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而將采取的一些行動(dòng)。在這個(gè)過程中，公司要定期回顧外部環(huán)境和運(yùn)營(yíng)情況，確保戰(zhàn)略能真正落地。 　　另外，戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)脫節(jié)，往往是戰(zhàn)略不明和組織結(jié)構(gòu)不合理造成的。在《層級(jí)制度破壞戰(zhàn)略執(zhí)行》一文中，作者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略不明，而且無法有效地傳達(dá)到基層，往往是造成各級(jí)員工執(zhí)行力低下的主要原因。除此之外，管理流程、組織架構(gòu)問題也是造成執(zhí)行力低下的一大原因，過于官僚化的層級(jí)制度往往會(huì)破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性。 　　需要特別指出的是，戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)都不是固定不變的，戰(zhàn)略是一個(gè)周而復(fù)始、不斷改進(jìn)的過程。管理者在制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)后，根據(jù)這些目標(biāo)分配資源，明確運(yùn)營(yíng)措施的優(yōu)先順序，迅速確定這些決策對(duì)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略的影響，以及在必要時(shí)更新他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。